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探索企业新文化、打造幸福型企业  

2010-08-07 10:41:19|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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探索企业新文化、打造幸福型企业

--对深圳市投资控股有限公司高管演讲

徐景安

2010729

感谢洪博董事长给我来贵公司演讲的机会。

投资控股公司是国有资产的经营管理公司,截至20106月,投资控股公司并表总资产达到1405亿元,净资产487亿元、国有净资产287亿元,与2004年公司组建之初相比,分别增加了216%222%122%出色地完成了国有资产保值增值任务,并在企业制度建设上做了大量工作。

为什么搞企业文化

2008年深圳市国资委提出要抓好企业文化建设,我应邀以“争当我国企业文化建设的排头兵”作了演讲,并在深圳农产品公司、深圳巴士集团搞了试点。

现在,企业文化也成为一种时髦,但究竟为什么搞企业文化,却存在认知误区。主流观点是为了企业做强做大,争当百年老店,成为一流企业,提高核心竞争力,实现利润超N计划……于是,用企业的远景、目标鼓舞员工,用企业的价值理念引导员工,用考核奖惩规范员工,用教育培训提升员工,用沟通、参与鼓励员工,总之是让员工努力工作、好好干活。迄今为止的企业文化与企业管理理念,都是属于资本雇佣劳动的范畴,员工只是作为追逐利润的工具,实现目标的手段。

企业是追求效益为目标的,股东利益最大化是企业经营的宗旨。与“企业为无产阶级政治服务”相比,这是巨大的历史进步。但今天,这个理念已经落后,西方的产权理论从追求股东利益最大化转为兼顾利益攸关方即股东、客户、员工、社区、社会的利益。企业文化不仅仅是为追逐利润、股东利益最大化服务的。企业文化的目的、宗旨需要重新认识。

西方产权理论的进步

追求股东利益最大化是企业传统经营理念。一切为了资本的增值,资本的利益高于一切,厂房、机器、员工都是资本支配的生产要素。泰勒制就是把工人作为机器的一个部件。随着技术进步、产业升级,蓝领工人转为白领工人,制造业转向服务业, 20世纪八十年代初美国创建了企业文化。区别在于泰勒制把员工看作是无生命的机器,文化制把员工作为有行为的手段。

利益攸关方理论是西方产权理论的进步。该理论认为,企业不仅仅是为股东所有,应被视为在企业中有重大利害关系的不同当事人的联盟。经理、员工、社区及国家都对公司进行了特殊的投资而享有公司的份额,董事会及经理不能把股东财富最大化作为唯一目标,而应当兼顾其他权利人的利益。美国法律协会于1992年发布的公司治理准则21款强调公司应当以提高公司利润及股东回报为商业活动的准则。第22款同时强调,考虑道德的因素,将公司资源的合理部分用于公共福利、人道主义、教育或慈善目的。

利益攸关方理论是在实现社会公正和全民福利的背景下诞生的,要求企业不仅仅是对股东负责,而是承担更多的社会责任。当然,实现利润,保证股东利益依然是企业经营的基本出发点,否则企业就无法生存。但是必须改变作为唯一的目标,而是对攸关方的利益进行合理的平衡。

               我国企业经营理念的反思

我国改革开放30年,实行以市场为取向的改革,股东利益最大化成为企业目标。国有企业从社会负担中剥离,打破平均主义大锅饭,分配拉开差距。为了招商引资,重视保护资本利益,而压低劳动、土地、环境的价格。突出资本利益而忽视员工利益,成为企业的通病。

我国企业普遍存在“见物不见人”、“重上不重下”的现象。所谓“见物不见人”,就是把员工当作实现利润的工具,甚至是劳动力市场随时替换的“低值易耗品”。 时兴绩效文化,绩效论英雄。不问过程,只问结果。重制度、重奖罚、轻情绪、缺关怀。管理方式简单、粗暴。富士康事件就是典型案例。一线员工在流水线上进行重复简单劳动,就是“机器人”。 他们的价值追求、情感需要、心灵抚慰被忽视,不可避免地发生了员工跳楼自杀事件。所谓“重上不重下”,就是重视管理团队、技术骨干,忽视普通员工、一线员工;管理层对上负责,不对下负责,对普通员工、一线员工不放在眼里,更不放在心上。

在这种情况下,普通员工、一线员工的薪酬被压得很低,尤其是外来劳务工的标准工资就是最低工资。2008年据对210家出口加工企业调查,“长三角”地区工人平均月工资为1196.39元,“珠三角” 地区工人平均月工资为1094.71元。这其中还包括了加班收入。改革之初,外来劳务工1000多元收入可以寄回家盖房,今天的1000多元收入除自己开销以外所剩无几。有一种观点认为,普通员工、一线员工工资低,这是由市场决定的。某企业人力资源部经理对我说,一个保安员,劳动力市场月薪是1000元,我们就给1000元。我说,企业发展,他们也应该分享成果。他说,我能从市场招来月薪1000元的员工,为什么要给他们加工资呢?这就是与市场接轨。这是带普遍性的一种看法,但我认为是错误的:一是企业发展,来往增多,加重了保安的任务与责任,他们付出也增加了;二是与市场接轨,应理解为不能低于市场价格,但可以高于市场,可招收到有文化、形象好的人;三是从市场招募新员工代替老员工,应计算培训成本以及新老接替带来的无形成本;四是把工资压很低,影响员工认同感与责任心,由此引发服务质量下降,以及可能发生的劳资冲突,会给企业带来不可预计的损失。所以,不是把工资压得越低越好。

员工的情绪与情感被忽视。企业就是物物交换的场所,老板追求效益,员工索取报酬,管理就是考核,干得好奖励,干得差扣罚,不好的就辞退。企业绝大多数时间是研究事,制定战略、确定目标、分解指标、考核绩效,很少研究人,可是事是人做的,而人不仅有利益动机,还需要尊重、信任、肯定和关爱。员工在考核、奖惩、升迁、调动过程中以及对待工资、福利等问题的处理会产生某种情绪,甚至不满,企业往往对这种不满缺乏化解的机制与排解的渠道,表现为睁眼闭眼、熟视无睹。不满情绪的积压爆发就会发生劳资冲突与各种意外事件。

股东利益最大而勿视员工利益,最终会使股东利益受损。吉林通钢总经理被殴打致死、东方航空18架飞机集体返航、富士康员工十二连跳以及频发的劳资冲突事件,都证明个这一点。

什么是股东利益最大

股东利益最大往往理解为利润最大。在物本位社会中,股东也被物化了。股东是人,什么是股东的利益,怎么才是利益最大,这是值得思考的问题。股东办企业是为了赚钱,赚钱是为什么,是为了吃好、穿好、住好。但仅仅为了个人与家庭的消费,不需要赚那么多钱。那赚钱是为了什么呢?是为了企业做强做大,为了排名第一。做强做大、排名第一又是为了什么?是证明自己、确认自己,获得认同、成就、荣誉。到这里,股东的利益已超越物质利益了。我们还可以追问,认同、成就、荣誉又是为了什么?最终是追求人生的幸福。其实,股东利益最大应该是幸福最大。

真正成功的企业,应该是幸福型的企业。什么才是幸福企业?一个表现为“物”,资产的扩大与利润的增加;一个表现为“人”,即员工愉悦、快乐、幸福。具体来说,就要做到股东满意、顾客满意、员工满意。员工满意了,就会好好工作,就能使顾客满意,顾客满意效益就会好,最后股东也会满意。幸福企业理念也就是利益攸关理论。一个能兼顾攸关方利益的企业,才能真正做强做大,成为百年老店。股东才真正具有幸福感。片面追求股东利益最大,尽管可以兴盛一时,最终会一夜崩塌。富士康为世界500强企业,在大陆拥有80万员工,应该是个成功企业了。但由于勿视员工利益,缺乏人文关怀,发生员工连跳事件。郭台铭反省、道歉,成就感、幸福感大大下降。同为世界五百强企业的韩国SK集团,它的经营理念是“幸福最大化”,而不是“赢利最大化”。 SK集团独特的“幸福文化”吸引了很多年轻的人才,为能在这个企业工作而自豪。SK集团在韩国石油化工和移动通信两大领域排行第一。这样的企业才是真正的成功,这样的股东才真正幸福。

         国有企业能打造幸福型企业吗

中国的国有企业,从资产、利润指标来衡量,成功的有一些,但真正称得上幸福型企业的还没有。按理说,国有企业更应该兼顾利益攸关方,而不是片面地追求股东利益。在今天的现实条件下,能把国有企业打造成为幸福型企业,这是有意义的创举。

国有企业的领导人经常换,哪有心思打造幸福型企业?这取决于一个人的价值追求。正因为任期短,那就一定要努力给企业留下一点精神、留下一点文化。人虽然调走了,但精神与文化留下了,这才具有幸福感。比如,说起中国的改革,必然想起当年的蛇口和袁庚。这并不在于当时的蛇口创造了多少物质财富,而是蛇口的理念与制度创新,推动了整个中国的改革。1985年我应袁庚的邀请,率领一批年轻人为蛇口作咨询。当时,袁庚给了我深刻印象,他不仅是一个企业家,而是一个政治家。他的所作所为,不主要是为了蛇口的发展,而是为中国的改革开放探索道路。正是他具有这种抱负、这种精神、这种责任,才有他对历史的贡献、今天的成就。

贵公司拥有全资、控股企业79家,参股企业42家,直接或间接控股了4家上市公司。如果单纯拼资产、追利润,无非是国有资产量的增加。探索企业新文化,打造幸福型企业,对深圳、中国具有更重要的意义。

如何打造幸福企业

首先,要转变企业的核心价值理念,从物本位转向人本位。企业是以盈利为目标的,一切都是围着钱转的,所以容易陷入物本位。但不要忘了企业是人组成的,企业的一切是为了人。企业即人”是企业之本、文化之纲。简单来说,企业管理是人管理人,不是人管理物,也不是物管理物。作为人,股东、管理者与员工,尽管分工、职位不同,都有对财富、认同和价值的追求,终极目的都是为了幸福。洪博董事长说:“健康生活,快乐工作”是投控人的人生理念,“要让岁月春常在,要让生命更精彩”是投控人的追求与梦想。从根本上来说,企业赚钱是手段,为人是目的,人的终极目的是工作快乐、生命精彩,也就是追求幸福。因此,幸福最大化应该是企业的终极目的。这不是说,企业赚钱不重要,而是怎么赚钱符合幸福最大化,赚的钱怎么分配符合幸福最大化,由于兼顾了各方的利益,从而可以赚更多的钱。

其次,要有打造幸福企业的载体。企业文化喊口号容易,落地难,也就是要落实到企业的管理中、员工的行为中。根据我在深圳农产品公司、深圳巴士集团等6个企业的试点经验,建立情感互动中心是非常有效的举措。一是研究员工精神情感方面存在的突出问题和解决办法;二是倡导管理者与员工沟通、交流的多种方式;三是培训情感互动志愿者,倡导员工之间的情感关怀。旨在企业管理的全过程和全方位体现对员工的关怀。员工在恋爱、婚姻、考核、奖惩以及人际关系处理中,会遇到困惑而带来情绪波动、思想郁闷、精神痛苦,这正是关心的时候,也是灌输正确人生理念的时候。这一方面提升了企业的价值理念,既实现公司的经营目标和任务,又使所管理的员工快乐、愉悦、幸福。另一方面提升员工的价值理念,鼓励员工超越谋生动机,把工作当作实现人生价值的平台。深圳巴士集团有2万名员工,从公司到分公司建立了情感互动中心,车队建立了情感互动站,取得了良好效果。他们体会到情感关怀应体现在管理、党委、工会的工作中。员工既要有“薪”酬,更需要“心”酬,员工真切地感受到企业的尊重与关怀,是企业管理实施的良好前提,也是党委、工会工作的重要内容。情感互动中心成为落实幸福企业理念的载体与渠道。

再次、进行员工幸福指数调查。在我指导下,农产品公司、怡亚通公司、巴士集团进行《员工幸福指数问卷调查》。一是全面真实地了解员工的感受,问卷的设计分为员工工作、员工利益、员工发展、员工情感和员工生活五个方面,70多个选项题,由员工无记名打分。

二是作为改进管理的依据,根据员工意见,制定整改方案,并按季度跟踪。三是作为考核业绩的尺度,测评结果纳入对下属企业的业绩考核之中。农产品公司于2008年、2009年连续二年进行了幸福指数测评,从员工最不满意的地方改起,从最容易改的地方改起,员工工作、员工利益、员工发展、员工情感和员工生活分别提高了3.035.226.7146.48百分点,总体幸福感提高了4.73百分点。营造幸福企业,最终要落实到员工的感受上。幸福指数调查与测评,既体现了对员工感受的尊重,又成为推进管理改善的手段,将企业文化融于企业管理之中。

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